Please use this identifier to cite or link to this item: http://hdl.handle.net/10419/77611
Authors: 
Schmid, Günther
Year of Publication: 
1994
Series/Report no.: 
WZB Discussion Paper FS I 94-213
Abstract: 
In den vergangenen Jahren . wurde die Arbeitsmarktpolitik in einigen Mitgliedsländern der Europäischen Union (EU) grundlegend reformiert, in anderen EU-Ländern sind solche Reformen im Gange oder stehen zur Debatte. Kennzeichnend für diese Entwicklung ist weder die Einführung neuer Maßnahmen noch die zum Teil beachtliche Veränderung des Umfangs bestehender Programme. Das Gemeinsame und Besondere dieser Reformen ist die Reorganisation der Arbeitsmarktpolitik, wobei vor allem mehr Wettbewerb und die Verlagerung der Zuständigkeiten nach unten die Anreize zu effektiverem Handeln vor Ort stärken sollen. Privatisierung, Regionalisierung, Dezentralisierung und Vernetzung sind deshalb die zentralen Stichworte der Örganisationsreform. Wie steht es mit den Erfolgsaussichten dieser Reformen und was können wir daraus lernen? Diese Studie will sich der Beantwortung dieser Fragen in drei Schritten annähern: Erstens durch die Entwicklung eines analytischen Bezugsrahmens zur Evaluierung solcher Organisationsreformen (Kapitel 1), zweitens durch die Anwendung dieses Bezugsrahmens auf die Reorganisation der Arbeitsmarktpolitik in vier ausgewählten Ländern - Dänemark, Deutschland, Großbritannien, Niederlande - mit Schwerpunkt auf der Weiterbildung für Arbeitslose (Kapitel 2); und drittens in einem theoretischen Diskurs zu den organisatorischen Bedingungen einer erfolgreichen Weiterbildung für Arbeitslose (Kapitel 3). Der analytische Bezugsrahmen zielt auf eine sozio-ökonomische Synthese von Handlungs-, System- und Institutionentheorie. Er unterscheidet vier Filter, die bei einer vollständigen Evaluierung von Organisationsreformen zu berücksichtigen sind: Politikregimes, die Art und Inhalt von Programmen determinieren; Implementationsregimes, die die Effektivität der Umsetzung von Programmen beeinflussen; Anreizregimes, die letztlich die Akzeptanz der Programme bei den Politikadressaten bestimmen; und schließlich die Arbeitsmarktstruktur, die letztlich über den arbeitsmarktpolitischen Erfolg entscheidet. Dabei ist bei der Messung des Regimeerfolgs sowohl zwischen individuellen und gesellschaftlichen (Mikro-Makro) als auch zwischen ökonomischen und sozialen (Effizienz und Gerechtigkeit) Leistungskriterien zu unterscheiden. Die ersten drei Filter werden jeweils noch einmal in vier analytische Dimensionen untergliedert: in die Werte- und Motivationsstruktur, Kooperations- und Konfliktstruktur, Marktstruktur und Rechtsstruktur. Für alle vier Filter werden Erfolgsindikatoren diskutiert und soweit wie möglich operationalisiert. Organisation und Reorganisation der Arbeitsmarktpolitik in den vier ausgewählten Ländern werden dann diesem Raster entsprechend beschrieben und analysiert; synoptische Übersichten und Tabellen fassen die empirischen Ergebnisse zusammen. Die Studie kommt zum Schluß, daß die Hoffnungen, das Heil allein in Privatisierung und Dezentralisierung zu suchen, trügerisch sind. Vieles spricht dafür, daß die Organisation der Arbeitsmarktpolitik sich eines Mix von Koordinationsinstrumenten bedienen muß, in dem die Stärkung von Wettbewerb oder die Verlagerung der Verantwortung nach unten wesentliche, aber nicht die ausschließlichen Elemente sein können. Dieser Mix ist nicht beliebig, sondern vom Kontext und vom Steuerungsziel abhängig. In Zukunft wird es kein dominantes gesellschaftliches Steuerungsparadigma mehr geben. Weder Märkte noch zentrale politische Steuerung (Hierarchie) und schon gar nicht die vielbeschworenen Netzwerke können leitende Richtschnur für die Reorganisation zukunftsgerechter Arbeitsmarktpolitik sein. Zweifellos muß Arbeitsmarktpolitik die kooperativen Beziehungen verstärken; zweifellos müssen Vielfalt und Wettbewerb zwischen Anbietern von Weiterbildung gestärkt werden; zweifellos ist die effektive Kontrolle der Arbeitsverwaltung durch Dezentralisierung und erfolgsorientierte Budgetzuweisung zu verbessern; zweifellos sind aber auch eine aktivere zentrale Steuerung von Qualitätsstandards und ein entsprechendes Monitoring notwendig; und zweifellos ist die Revitalisierung einer gemeinschaftlichen Weiterbildungsethik, die das Recht auf Weiterbildung - wenn nicht de jure, so doch de facto - institutionalisiert, eine weitere notwendige Ergänzung zu den erwähnten Organisationsreformen. Kurz: Die paradoxe oder gar widersprüchlich erscheinende Vielfalt von Anforderungen an eine erfolgreiche Organisationsreform setzt das Prinzip der flexiblen Koordination voraus, dessen grundlegende Elemente am Schluß der Arbeit resümiert werden.
Abstract (Translated): 
In recent years labour market policy has been fundamentally reformed in some of the member states of the European Union (EU); in other EU states such reforms are under way or under discussion. What these reforms have in common and what is novel about them is the re-organisation of the implementation of labour market policy in order to improve the incentives for efficient actions especially by increased competition and by delegating responsibilities to the local level. Privatisation, regionalisation, decentralisation and networking, therefore, are the keywords for this organisational reform. What are the perspectives for success and what can we learn from these reforms? This study tries to answer these questions in three Steps: First by developing an analytical framework for the evaluation of organisational reforms (chapter 1); second by the application of this framework to the reorganisation of labour market policy - especially connected to the further training of the unemployed - in four selected countries of the EU, i.e. Denmark, Germany, Great Britain and the Netherlands (chapter 2); and third by a theoretical discourse about the organisational conditions of successfui further training of the unemployed (chapter 3). The analytical framework aims at a socio-economic integration of action theory, Systems theory and institutional theory. It distinguishes four filters that are necessary to be regarded in a complete evaluation study: Policy regimes which influence type and content of policy programmes; implementation regimes which determine whether the programmes put into action are effective; incentive regimes which decide upon the take-up of the programmes; and, finally, the labour market structure which filters or causes the overall effectiveness and efficiency. Careful distinction, thereby, has to be made between individual and social Performance measures (i.e., between micro and macro Performance), and between economic and social Performance criteria (i.e., between efficiency and equity). The first three filters are further differentiated by four analytical dimensions respectively: the value and motivational structure, the cooperation and conflict structure, the market structure and the legal structure. Performance indicators for all of the four filters are discussed and Operationalised as far as possible. Organisation and reorganisation of labour market policy in the four selected countries are then described and analysed by the screens of the framework; synoptic figures and tables summahze the empirical results. The study comes to the conclusion that the great hopes set in privatisation and decentralisation are delusive. The evidence suggests a mix of coordination mechanisms in which the endorsement of competition and the delegation of responsibilities to the local level are important but not exclusive elements. This mix is not arbitrary but depending on context and goals of the policy programmes. There will be no longer a dominant paradigm of societal coordination. Neither markets, nor hierarchies, nor the much applauded networks can serve as the central guidelines for re-organising labour market policy for the future. Certainly, labour market policy has to strengthen cooperative relationships; certainly, variety and competition between suppliers of further training has to be increased; certainly, effective control of the public labour administration can be improved by decentralisation and Performance oriented budget allocation; but there are also no doubts about the necessity of more central guidance and control through quality Standards and corresponding monitoring; and there are no doubts about the necessity of revitalising a communitarian culture of further training which institutionalises the right to further training de jure or at least de facto. In Short: The paradoxical or seemingly contradictory variety of criteria for a successfui organisational reform requires flexible coordination as a new principle, the elements of which are resumed in the concluding pari of this study.
Document Type: 
Working Paper

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