Please use this identifier to cite or link to this item: http://hdl.handle.net/10419/55382
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dc.contributor.authorMoldaschl, Manfreden_US
dc.date.accessioned2012-02-09en_US
dc.date.accessioned2012-02-16T15:32:05Z-
dc.date.available2012-02-16T15:32:05Z-
dc.date.issued2010en_US
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/10419/55382-
dc.description.abstractDas Wort trug Obama zum Wahlsieg und die britischen Konservativen zur Abwahl der Finanzbefreier.Auch dort, wo nichts zur Wahl steht, tut es seinen Dienst. Daß überall und ständigvon ihm gesprochen wird, und zwar von allen, ist ein guter Indikator für die Normalitätdes Scheiterns von Change. Mehr als 70% aller Change-Projekte versanden, nur wenige gehenmit Getöse unter. Daß das in der Praxis und im Tsunami der normativ-optimistischenChange-Literatur nicht sichtbarer wird, hat auch damit zu tun, daß die wenigsten Change-Projekte evaluiert werden – so wenig wie Projekte externer Berater (Kühl 2008; Ernst 2010).Man könnte also annehmen, die Erfolgsrate ließe sich steigern, indem man ein Organisationsbzw.Projektcontrolling einführt bzw. irgendeine andere Art der Bewertung organisationalerVeränderungsmaßnahmen, sei es hinsichtlich ihrer Performance oder ihrer Nachhaltigkeit.Manche glauben, Controlling könne Organisationen oder die Entscheidungen in ihnen generellrationaler machen; oder wenigstens nachträglich nachvollziehbarer. Das ist nicht ausgeschlossen,solange und soweit betriebliche Akteure keine anderen Interessen oder Deutungsroutinenhaben, aufgrund derer sie die Ergebnisse ignorieren, diskursiv konterkarieren, oderdie Messung einfach unterlaufen, indem sie Kennzahlen manipulieren oder falsche Daten liefern.Wer dem Controlling eine generell rationalitätssteigernde Wirkung unterstellt, glaubtwomöglich auch, Raucher würden das Rauchen aufgeben, wenn die Packung sie über die Gefahrenaufklärt; oder Räuber das Rauben, wenn man sie an die Strafbarkeit erinnert.Will man die Nachhaltigkeit von Change fördern, indem man es/ihn einem Monitoring unterwirft,muß man also sehr viel glauben: daß Change (Innovation) per se gut bzw. notwendigsei und Widerstände dagegen schlecht; daß sich die Erfolgsrate signifikant verbessern läßt;daß Controlling oder andere Verfahren des Monitoring das leisten können; daß der Change-Prozeß damit transparenter, beherrschbarer und rationaler wird; und daß sich die „Monitorten“dem Befund schon irgendwie unterwerfen werden. Da ich in all diesen Fragen weniggefestigten Glaubens bin und dennoch einen Ansatz zur Nachhaltigkeitsbewertung von Changevorstellen will, wird das eine feine Gratwanderung.de
dc.language.isogeren_US
dc.publisher|aProfessur für Innovationsforschung und Nachhaltiges Ressourcenmanagement, Technische Universität Chemnitz |cChemnitzen_US
dc.relation.ispartofseries|aLehrstuhlpapiere // Professur für Innovationsforschung und Nachhaltiges Ressourcenmanagement |x5/2010en_US
dc.subject.ddc330en_US
dc.titleZynismus-Controlling: Zur Messung von Nachhaltigkeit und Scheitern im Changeen_US
dc.typeWorking Paperen_US
dc.identifier.ppn684995824en_US
dc.rightshttp://www.econstor.eu/dspace/Nutzungsbedingungenen_US
dc.identifier.repecRePEc:zbw:tucdir:52010-

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