Zynismus-Controlling: Zur Messung von Nachhaltigkeit und Scheitern im Change - Manfred Moldaschl (Technische Universität Chemnitz, Lehrstuhl für Innovationsforschung und nachhaltiges Ressourcenmanagement, 2010)
Das Wort trug Obama zum Wahlsieg und die britischen Konservativen zur Abwahl der Finanzbefreier. Auch dort, wo nichts zur Wahl steht, tut es seinen Dienst. Daß überall und ständig von ihm gesprochen wird, und zwar von allen, ist ein guter Indikator für die Normalität des Scheiterns von Change. Mehr als 70% aller Change-Projekte versanden, nur wenige gehen mit Getöse unter. Daß das in der Praxis und im Tsunami der normativ-optimistischen Change-Literatur nicht sichtbarer wird, hat auch damit zu tun, daß die wenigsten Change- Projekte evaluiert werden – so wenig wie Projekte externer Berater (Kühl 2008; Ernst 2010). Man könnte also annehmen, die Erfolgsrate ließe sich steigern, indem man ein Organisationsbzw. Projektcontrolling einführt bzw. irgendeine andere Art der Bewertung organisationaler Veränderungsmaßnahmen, sei es hinsichtlich ihrer Performance oder ihrer Nachhaltigkeit. Manche glauben, Controlling könne Organisationen oder die Entscheidungen in ihnen generell rationaler machen; oder wenigstens nachträglich nachvollziehbarer. Das ist nicht ausgeschlossen, solange und soweit betriebliche Akteure keine anderen Interessen oder Deutungsroutinen haben, aufgrund derer sie die Ergebnisse ignorieren, diskursiv konterkarieren, oder die Messung einfach unterlaufen, indem sie Kennzahlen manipulieren oder falsche Daten liefern. Wer dem Controlling eine generell rationalitätssteigernde Wirkung unterstellt, glaubt womöglich auch, Raucher würden das Rauchen aufgeben, wenn die Packung sie über die Gefahren aufklärt; oder Räuber das Rauben, wenn man sie an die Strafbarkeit erinnert. Will man die Nachhaltigkeit von Change fördern, indem man es/ihn einem Monitoring unterwirft, muß man also sehr viel glauben: daß Change (Innovation) per se gut bzw. notwendig sei und Widerstände dagegen schlecht; daß sich die Erfolgsrate signifikant verbessern läßt; daß Controlling oder andere Verfahren des Monitoring das leisten können; daß der Change- Prozeß damit transparenter, beherrschbarer und rationaler wird; und daß sich die ,,Monitorten“ dem Befund schon irgendwie unterwerfen werden. Da ich in all diesen Fragen wenig gefestigten Glaubens bin und dennoch einen Ansatz zur Nachhaltigkeitsbewertung von Change vorstellen will, wird das eine feine Gratwanderung.
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