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Leibniz-Institut für Agrarentwicklung in Transformationsökonomien (IAMO), Halle (Saale) >
Studies on the Agricultural and Food Sector in Central and Eastern Europe, IAMO >

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http://hdl.handle.net/10419/58998
  

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dc.contributor.authorGagalyuk, Tarasen_US
dc.date.accessioned2012-06-15T13:07:08Z-
dc.date.available2012-06-15T13:07:08Z-
dc.date.issued2012en_US
dc.identifier.piurn:nbn:de:gbv:3:2-18735-
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/10419/58998-
dc.description.abstractThree general implications for chain management can be derived from my results: 1. Network-level and firm-level goals must be considered simultaneously within a collective strategy. The collective strategy should address not only the alignment of interests of individual network members but also the alignment of network-level and firm-level goals. Moreover, a collective strategy has to be seen as a plan of actions to achieve network-level and firm-level goals simultaneously. 2. The alignment and the achievement of network-level and firm-level goals must be addressed simultaneously because the acceptable degree of goal consensus by itself does not guarantee goal achievement while the concerted action alone may fail due to goal conflict. 3. The resolution of infrastructural problems in the Ukrainian agri-food business must be set as a network-level goal and pursued by all members of the supply chain network together. Furthermore, the way the chain management concepts can be modified in Ukraine is to make a distinction between a) parity and b) advantage chain management. In the case of parity chain management, the aim of the collective strategy is to gain parity with the competing supply chain networks, e.g. a certain level of quality can be regarded as a competitive necessity. Advantage chain management aims to create longterm enduring competitive advantages by adding strategic elements that are higher than the parity standards. It should be much easier to formulate an integrated and consistent management system with this division.en_US
dc.language.isoengen_US
dc.publisherLeibniz-Institut für Agrarentwicklung in Mittel- und Osteuropa (IAMO) Halle (Saale)en_US
dc.relation.ispartofseriesStudies on the agricultural and food sector in Central and Eastern Europe 64en_US
dc.subject.ddc330en_US
dc.subject.stwAgroindustrieen_US
dc.subject.stwBetriebliche Wertschöpfungen_US
dc.subject.stwLieferanten-Kunden-Beziehungen_US
dc.subject.stwUnternehmensnetzwerken_US
dc.subject.stwBetriebswirtschaftliches Zielen_US
dc.subject.stwUkraineen_US
dc.titleGoal achievement in supply chain networks: A study of the Ukrainian agri-food businessen_US
dc.typeResearch Reporten_US
dc.identifier.ppn690233604en_US
dc.description.abstracttransLetztendlich können aus den Ergebnissen drei allgemeine Schlussfolgerungen gezogen werden: 1. Für eine kollektive Strategie sollten sowohl die Ziele auf Netzwerk- wie auch auf Firmenebene betrachtet werden. Die kollektive Strategie sollte jedoch nicht nur die gleichzeitige Anpassung der Interessen der einzelnen Netzwerkmitglieder berücksichtigen, sondern auch die Anpassung der Ziele auf Firmen- und Netzwerkebene. Desweiteren sollte die kollektive Strategie als Maßnamenbündel für das gleichzeitige Erreichen von Zielen auf Netzwerk- und Firmenebene angesehen werden. 2. Die Anpassung und die Erreichung von Zielen auf Netzwerk- und Firmenebene muss gleichzeitig angesprochen werden, da Zielkonsens allein nicht ausreicht, um das Erreichen von Zielen zu garantieren, und miteinander abgestimmte Aktionen für sich genommen fehlschlagen können, wenn es Zielkonflikte gibt. 3. Die Lösung der infrastrukturellen Probleme in der ukrainischen Lebensmittelindustrie muss als Ziel der Netzwerkebene verstanden werden und gemeinsam von allen Teilnemern des Supply Chain Netzwerkes verfolgt werden. Darüber hinaus sollten die in die Ukraine importierten Managementkonzepte so modifiziert werden, dass zwischen einem auf a) Parität und b) Wettbewerbsvorteile fokussierten Chain Management unterschieden wird. Im Falle des Ersteren ist es das Ziel der kollektiven Strategie, eine gewisse Parität, z.B. ein bestimmtes Qualitätsniveau, zwischen den konkurrierenden Netzwerken zu schaffen. Zweiteres hingegen zielt darauf ab, langfristige Wettbewerbsvorteile zu erlangen, indem zur Strategie Elemente hinzugefügt werden, die über den allgemeinen Standards liegen. Unter Berücksichtigung dieser Unterteilung sollte es wesentlich einfacher sein, ein integriertes und beständiges Managementsystem zu schaffen.en_US
dc.rightshttp://www.econstor.eu/dspace/Nutzungsbedingungenen_US
dc.identifier.repecRePEc:zbw:iamost:64-
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Studies on the Agricultural and Food Sector in Central and Eastern Europe, IAMO

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