EconStor >
Technische Universität Chemnitz >
Professur Innovationsforschung und nachhaltiges Ressourcenmanagement, Technische Universität Chemnitz >
Papers and Preprints of the Department of Innovation Research and Sustainable Resource Management, TU Chemnitz >

Please use this identifier to cite or link to this item:

http://hdl.handle.net/10419/55382
  

Full metadata record

DC FieldValueLanguage
dc.contributor.authorMoldaschl, Manfreden_US
dc.date.accessioned2012-02-09en_US
dc.date.accessioned2012-02-16T15:32:05Z-
dc.date.available2012-02-16T15:32:05Z-
dc.date.issued2010en_US
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/10419/55382-
dc.description.abstractDas Wort trug Obama zum Wahlsieg und die britischen Konservativen zur Abwahl der Finanzbefreier. Auch dort, wo nichts zur Wahl steht, tut es seinen Dienst. Daß überall und ständig von ihm gesprochen wird, und zwar von allen, ist ein guter Indikator für die Normalität des Scheiterns von Change. Mehr als 70% aller Change-Projekte versanden, nur wenige gehen mit Getöse unter. Daß das in der Praxis und im Tsunami der normativ-optimistischen Change-Literatur nicht sichtbarer wird, hat auch damit zu tun, daß die wenigsten Change- Projekte evaluiert werden – so wenig wie Projekte externer Berater (Kühl 2008; Ernst 2010). Man könnte also annehmen, die Erfolgsrate ließe sich steigern, indem man ein Organisationsbzw. Projektcontrolling einführt bzw. irgendeine andere Art der Bewertung organisationaler Veränderungsmaßnahmen, sei es hinsichtlich ihrer Performance oder ihrer Nachhaltigkeit. Manche glauben, Controlling könne Organisationen oder die Entscheidungen in ihnen generell rationaler machen; oder wenigstens nachträglich nachvollziehbarer. Das ist nicht ausgeschlossen, solange und soweit betriebliche Akteure keine anderen Interessen oder Deutungsroutinen haben, aufgrund derer sie die Ergebnisse ignorieren, diskursiv konterkarieren, oder die Messung einfach unterlaufen, indem sie Kennzahlen manipulieren oder falsche Daten liefern. Wer dem Controlling eine generell rationalitätssteigernde Wirkung unterstellt, glaubt womöglich auch, Raucher würden das Rauchen aufgeben, wenn die Packung sie über die Gefahren aufklärt; oder Räuber das Rauben, wenn man sie an die Strafbarkeit erinnert. Will man die Nachhaltigkeit von Change fördern, indem man es/ihn einem Monitoring unterwirft, muß man also sehr viel glauben: daß Change (Innovation) per se gut bzw. notwendig sei und Widerstände dagegen schlecht; daß sich die Erfolgsrate signifikant verbessern läßt; daß Controlling oder andere Verfahren des Monitoring das leisten können; daß der Change- Prozeß damit transparenter, beherrschbarer und rationaler wird; und daß sich die „Monitorten“ dem Befund schon irgendwie unterwerfen werden. Da ich in all diesen Fragen wenig gefestigten Glaubens bin und dennoch einen Ansatz zur Nachhaltigkeitsbewertung von Change vorstellen will, wird das eine feine Gratwanderung.de
dc.language.isogeren_US
dc.publisherProfessur für Innovationsforschung und Nachhaltiges Ressourcenmanagement, Technische Universität Chemnitz Chemnitzen_US
dc.relation.ispartofseriesLehrstuhlpapiere // Professur für Innovationsforschung und Nachhaltiges Ressourcenmanagement 5/2010en_US
dc.subject.ddc330en_US
dc.titleZynismus-Controlling: Zur Messung von Nachhaltigkeit und Scheitern im Changeen_US
dc.typeWorking Paperen_US
dc.identifier.ppn684995824en_US
dc.rightshttp://www.econstor.eu/dspace/Nutzungsbedingungenen_US
dc.identifier.repecRePEc:zbw:tucdir:52010-
Appears in Collections:Papers and Preprints of the Department of Innovation Research and Sustainable Resource Management, TU Chemnitz

Files in This Item:
File Description SizeFormat
684995824.pdf98.34 kBAdobe PDF
No. of Downloads: Counter Stats
Show simple item record
Download bibliographical data as: BibTeX

Items in EconStor are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.